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宜家:家具也公益

2015-7-30 09:47| 发布者: admin| 查看: 787| 评论: 0|原作者: 闫冰|来自: 公益时报

摘要: 2013年通过联合国难民署宜家向叙利亚难民捐赠了5万张宜家床垫。宜家基金会和联合国难民署、难民住房机构一起共同开发太阳能照紧急避难屋。当提到非营利组织,人们脑海中肯定不会想到世界上最大的家具公司——宜家(IK ...

 

 

2013年通过联合国难民署宜家向叙利亚难民捐赠了5万张宜家床垫。

 

宜家基金会和联合国难民署、难民住房机构一起共同开发太阳能照紧急避难屋。

 

       当提到非营利组织,人们脑海中肯定不会想到世界上最大的家具公司——宜家(IKEA)属于非营利组织,作为世界上最大的家具公司,宜家竟然是一家“致力于提升建筑与室内设计水平的非营利机构”,享有税收豁免。


       英氏-宜家慈善基金会


       数据显示,宜家集团在全球数十个国家有290家门店,每年销售额高达280亿美元。因为其非营利机构性质,宜家的适用税率是3.5%,而非家具行业通用的18%,这让该公司每年节省下数十亿美元。它是非营利机构?换句话说,当你逛宜家其实就在非营利机构里活动。宜家客源川流不息,收银员“数钱数到手抽筋”,怎么会是一家非营利机构呢?这就要从宜家的股权结构和经营模式说起。


       宜家集团的母公司是英氏控股集团(Inska Holding),也就是说宜家为英氏控股集团所拥有。而英氏控股集团则完全属于非营利机构英氏-宜家慈善基金会(Stichting Ingka Foundation)。简而言之,宜家实际上是由英氏-宜家慈善基金会控制。20世纪70年代后期,宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)在荷兰成立了英氏-宜家慈善基金会。英格瓦和另外四名成员掌握了这家非营利机构,享受免税待遇,这就是宜家3.5%纳税率的根本原因。


       《经济学人》估计,英氏-宜家慈善基金会拥有370亿美元的资金,规模甚至超过比尔及梅琳达·盖茨基金会。奇妙的是,宜家的资金却不会被困在这个基金会里面,因为宜家的商标与产品概念为另外一家私人公司——宜家内部系统公司(Inter IKEA Systems)所拥有。


       宜家创始人英格瓦一直强调,宜家首先是一种概念,而不仅仅是家具店、办公室、工厂的集合体,这个概念是一种人们如何销售家具的观念。正因为如此,所有宜家商场(包括宜家集团内的商场和集团外资金运营的加盟店)每年需要向宜家内部系统公司支付其总营业额3%的费用,以租借“宜家概念”。如果经营商企图将宜家商场改头换面,就会被剥夺经营资格。


       根据宜家2014年发布的上一年年度报告显示,宜家基金会在2013年总计发放了1.39亿美金的补助金,用于改善世界上最贫困国家的儿童的家庭生活。该项补助金的数额超过了宜家去年利润的3%,并比2012年增长了21%,发放范围扩展到了35个国家。宜家基金会CEO 对此表示:“2013年对我们来说是一段非常了不起的历程,通过捐赠资金的增加,我们发展了更多的合作伙伴,并以此来确保我们在2015年能够触及到1亿个儿童和他们的家庭。”


       宜家基金会目前与31个国际性非营利组织都有合作,并且是联合国儿童基金会、联合国难民署、拯救儿童组织(Save the Children)、克林顿健康倡议和众筹组织KickStart等国际机构的最大企业捐赠者。


       “宜家基金会是联合国儿童基金会最大的企业合作伙伴,我们非常感谢我们与宜家基金会之间牢固的合作伙伴关系。我们共同努力,为数百万贫困儿童创造一个更加光明的未来。”联合国儿童基金会执行总监安瑟尼(Anthony Lake)表示到。


       平等主义的用人理念


       宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化,如:非正式、关注成本、幽默和脚踏实地,其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织,以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks),在此期间,总监们在店堂后面的寄存间工作。


       宜家每年更换20%的员工,70000名员工的20%是1400名,再加上增长带来的每年大约5000个新岗位,加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方,是一个巨大的挑战。


       由于过去总是有些岗位找不到合适的人选,宜家也越来越重视员工的职业生涯设计,试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作,例如,从零售到采购,并且范围在不断地扩大。全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响,“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化,基于这些价值观,所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”宜家CEO安德斯·达尔维格(Anders Dahlvig)说:“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值,然后根据具体的人和他的专有技能,给他一定的自由度。”


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